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COMPTES RENDUS DE LA MISSIONS D'INFORMATION SUR LE MAL ETRE AU TRAVAIL

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-07-15T13:23:23Z

COMPTES RENDUS DE LA MISSION D'INFORMATION SUR LE MAL-ETRE AU TRAVAIL

• Mercredi 2 juin 2010 • Table ronde • Audition de M. Eric Woerth, ministre du travail, de la solidarité et de la fonction publique

Mercredi 2 juin 2010

- Présidence de M. Jean-Pierre Godefroy, président -

Table ronde

La mission a tenu une table ronde consacrée aux établissements dispensant des enseignements de management.

Elle a entendu M. Norbert Alter, professeur et codirecteur du master « Management, travail et développement social » à l'université de Paris Dauphine, Mmes Françoise Camet, directrice de la formation à l'Ecole nationale d'administration (Ena), et Marie-Christine Huvet, directrice générale adjointe en charge de l'administration générale et du dialogue social de l'institut national des études territoriales (Inet), MM. Charles-Henri Besseyre-des-Horts, responsable du département « Management et ressources humaines » à HEC, et Alan Jenkins, directeur académique de l'executive MBA de l'Essec.

M. Jean-Pierre Godefroy, président, a rappelé que l'enseignement du management dans les établissements d'enseignement supérieur et les méthodes de management elles-mêmes ont été mises en cause à plusieurs reprises durant les auditions auxquelles a procédé la mission.

Les jeunes cadres ne seraient pas suffisamment formés à la gestion d'équipe et certaines méthodes managériales auraient des conséquences négatives pour les salariés et seraient facteur de mal-être. Il a souhaité savoir si ces critiques sont connues dans les écoles de management et si l'émergence récente, dans le débat public, du thème de la souffrance au travail les a conduits à réfléchir à une évolution de leurs enseignements.

Mme Françoise Camet, Ena, a expliqué que l'école nationale d'administration, qui a toujours mis en avant les valeurs qui sont propres à la fonction publique, en termes d'éthique ou de déontologie, a progressivement aménagé son cycle de formation pour accorder plus de place au management. Depuis 2006, un module, s'étalant sur sept mois, soit un tiers de la scolarité, y est spécifiquement consacré. Il comporte des mises en situation, une formation à la gestion de crise, à la gestion d'équipe et au dialogue social. Les formations tiennent compte des accords de Bercy sur la rénovation du dialogue social et des travaux de William Dab sur la santé au travail.

L'école a pris en compte les méthodes de gestion et de management en vigueur dans le monde de l'entreprise, mais en les adaptant à la fonction publique, qui est porteuse de valeurs et régie par un statut. L'Ena travaille avec un groupe de réflexion indépendant, présidé par Yves Cannac, consacré à la réforme de l'Etat. Dans ce cadre, elle a mis en avant la notion de « management par la confiance » : confiance dans la relation avec les équipes, avec la hiérarchie, avec les donneurs d'ordres, c'est-à-dire les cabinets ministériels.

Depuis un an environ, dans la perspective de la suppression du classement de sortie, qui permettra aux employeurs de choisir leurs collaborateurs parmi les élèves, une commission de professionnalisation, composée à parité de personnes issues du privé et du public, travaille sur de nouvelles méthodes d'évaluation de la scolarité.

M. Charles-Henri Besseyre-des-Horts, responsable du département « Management et ressources humaines » à HEC, a estimé que les systèmes de management très individualisés posent effectivement des problèmes. S'il existe un consensus sur ce point chez les professeurs de ressources humaines, il n'est pas sûr, cependant, que les enseignants en finances en aient également conscience... Depuis cinq ans, la démographie du corps enseignant a beaucoup changé : la majorité des professeurs sont maintenant étrangers, la plupart anglophones.

Au sein du groupe HEC, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises ont été progressivement mis en avant, notamment à la suite des incidents survenus dans certaines entreprises, par exemple chez Renault. Cette nouvelle sensibilité est présente dans l'ensemble des formations. La directrice du MBA d'HEC a par exemple décidé de donner la priorité au management humain, au leadership, à la responsabilité sociale. L'essentiel de l'activité des étudiants, qui à 87 % viennent de l'étranger, se déroule au sein de groupes de travail collectif.

Il a ensuite expliqué faire partie d'un jury chargé de remettre un trophée à une entreprise du Cac 40, récompensée pour la qualité de sa politique sociale. Seules dix-sept entreprises du Cac ont accepté, cette année, de participer à cette compétition.

M. Alain Gournac a souligné l'importance d'apprendre les règles de management qui correspondent à la culture de la France ou de l'Europe. Autant il est nécessaire d'étudier l'ensemble des systèmes pour en tirer des expériences, autant il est nuisible de vouloir calquer un modèle qui soit extérieur aux valeurs de la société.

M. Charles-Henri Besseyre-des-Horts, HEC, a rappelé que le groupe HEC se positionne dans une compétition mondiale. On reproche souvent aux anciens élèves d'être arrogants, mais il faut observer que les deux tiers des étudiants de première et de deuxième années participent à des actions humanitaires ou caritatives, dans un cadre associatif. La population étudiante est donc sensible aux messages relatifs à la dimension humaine du management d'équipes. Parmi les étudiants du MBA, on compte, dans la dernière promotion, 25 % d'Indiens : ils viennent en France pour étudier un modèle différent du modèle anglo-saxon.

Mme Annie David s'est déclarée choquée par le terme « d'incidents » utilisé pour évoquer les drames survenus chez Renault. Cet exemple permet au fond de comprendre pourquoi on peut parfois constater un manque de responsabilité de la part de managers formés dans ce type d'école.

M. Ronan Kerdraon a également regretté l'emploi de ce terme, qui révèle un décalage avec les réalités vécues par les salariés. Les mots ont un sens et il est important de redonner une dimension humaine à l'ensemble de ces systèmes de gestion.

M. Charles-Henri Besseyre-des-Horts, HEC, a noté que l'une des conséquences de la crise économique actuelle est la volonté de redonner plus de place au collectif, au détriment de l'évaluation individuelle de la performance. Chez Renault, un contrat a ainsi été conclu pour maintenir le salaire des ouvriers placés en chômage technique grâce à un effort financier consenti par le personnel plus qualifié. Enfin, les technologies nomades ont un impact important sur les conditions de travail : elles peuvent libérer ou asservir, selon l'usage social qui en est fait.

M. Jacky Le Menn a souhaité savoir si les entreprises sont demandeuses d'enseignements relatifs à la responsabilité sociale et environnementale (RSE) dans le cadre de la formation continue.

M. Charles-Henri Besseyre-des-Horts, HEC, a répondu que tous les programmes de formation permanente d'HEC, notamment ses huit executive MBA, intègrent des enseignements sur la RSE. Il existe par ailleurs au sein du groupe une filière dénommée « Altermanagement », qui procède à un examen critique des principaux modèles de management. Interrogé par M. Jean-Pierre Godefroy, président, M. Charles-Henri Besseyre-des-Horts a précisé que le contenu des modules d'enseignement est défini de manière autonome par HEC.

En réponse à une question de M. Jean-Pierre Godefroy, président, sur le nombre de professeurs étrangers à HEC, M. Charles-Henri Besseyre-des-Horts a rappelé le choix stratégique de l'école de se placer parmi les meilleurs groupes de formation au monde ; pour cela, il est nécessaire de recourir à des professeurs étrangers qui participent aux travaux de recherche et publient dans les revues anglo-saxonnes.

Mme Marie-Christine Huvet, directrice générale adjointe en charge de l'administration générale et du dialogue social de l'institut national des études territoriales (Inet), a tout d'abord précisé que la thématique du mal-être au travail est apparue dans les formations dispensées par l'Inet au milieu des années 2000. Les collectivités ont connu de grands bouleversements, du fait de la décentralisation et des transferts de compétences, ce qui pèse sur le ressenti des agents.

L'ensemble de la chaîne de management est interpellée par la question des conditions de travail, de nombreux cadres intermédiaires étant en effet directement concernés par ce mal-être. Si le management peut être parfois maladroit, la pression de la population, la détresse de certains publics, par exemple dans les services d'aide au logement, sont des sources de mal-être plus importantes pour les agents.

L'Inet se caractérise par des promotions réduites, l'absence d'enseignants professionnels et l'importance des stages en collectivité, si bien qu'un enseignement consacré à la santé au travail a naturellement été intégré aux différentes formations.

Dans le secteur public, la préoccupation principale est de répondre aux demandes des élus et de la population, et non la recherche de la performance. Les échanges d'expériences sont facilités par l'absence de concurrence entre collectivités.

S'appuyant sur son expérience d'élu local, M. Alain Gournac a relevé que la prise en compte d'indicateurs de performance a été intégrée dans la gestion de nombreuses collectivités. Par ailleurs, la coexistence de deux chaînes hiérarchiques, administrative et politique, est-elle source de difficultés pour les fonctionnaires territoriaux ?

Mme Marie-Christine Huvet, Inet, a précisé que cette dualité conduit souvent les agents à se poser des questions sur la manière dont sont prises les décisions. Cependant, la présence des élus ouvre une voie de recours aux décisions administratives et peut donc être vécue positivement.

M. Jacky Le Menn a noté que la révision générale des politiques publiques (RGPP), qui conduit à faire plus avec moins, est un nouveau défi pour la gestion publique. Comment se traduit-elle en termes de management ?

M. Ronan Kerdraon a estimé que la notion même de service public est au coeur de ces problématiques et que les fonctionnaires territoriaux sont à un carrefour entre l'administration, les élus et la population. Il a indiqué avoir constaté un nombre élevé d'arrêts maladie dans sa commune, ce qui a un coût pour la collectivité. Comment mieux évaluer les conséquences de la décision politique qui reste difficile à réaliser ?

M. Jean-Pierre Godefroy, président, a ensuite posé la question de la mobilité des agents, car il est très difficile de réaliser toute sa carrière dans un même service, surtout s'il est particulièrement exposé au public (aide au logement, action sociale...).

Mme Marie-Christine Huvet, Inet, a répondu que les formations de l'Inet prennent en compte les questions de reconversion et d'accompagnement des parcours professionnels. Elle a insisté sur l'importance de la prévention et de l'anticipation, pour éviter les problèmes liés à de mauvaises conditions de travail, et de promouvoir, dans les collectivités, des « démarches qualité ».

M. Alan Jenkins, directeur académique de l'executive MBA de l'Essec, a noté que les questions de mal-être au travail sont abordées, à l'Essec, dans quatre types de cours : les ressources humaines, l'évolution des organisations, l'éthique et le leadership. L'Essec tient à certaines valeurs - la responsabilité, l'excellence et l'humanisme - qui sont portées par les élèves eux-mêmes et qui structurent les programmes. Le travail d'équipe est encouragé, que ce soit dans de petits groupes de travail ou à l'occasion de la réalisation d'un projet par l'ensemble d'une promotion. Cette méthode tend à faire le lien entre responsabilités individuelle et collective.

Pour autant, les valeurs que l'Essec tente d'inculquer à ses étudiants déterminent-elles ensuite le comportement des managers ? Il faut rester humble sur ce point car les managers, au sein de l'entreprise, sont soumis à des forces multiples.

M. Jacky Le Menn a souhaité savoir si les étudiants sont sélectionnés selon des critères qui tiennent compte de ces valeurs.

M. Alan Jenkins, Essec, a précisé que la sélection n'est pas faite sur les valeurs mais que l'école se pose la question de savoir si les candidats sont prêts à contribuer à la collectivité. Par ailleurs, le travail en équipe n'est pas non plus une panacée, certains groupes pouvant parfois fonctionner de manière autoritaire et écraser les individus.

Revenant sur les interactions entre la formation et les autres influences à l'oeuvre dans l'entreprise, Mme Annie David a souligné la responsabilité du monde économique dans la situation vécue aujourd'hui par les salariés, qui n'est pas tenable.

Mme Sylvie Desmarescaux s'est également étonnée de l'éventuelle contradiction entre les valeurs de l'école et les pressions au sein de l'entreprise : l'enseignement est-il utile dans ces conditions ?

M. Alan Jenkins, Essec, a estimé que l'enseignement ne conditionne pas l'individu, il l'influence éventuellement et, en tout état de cause, lui apprend des techniques.

M. Alain Gournac a affirmé que les managers en poste regrettent régulièrement que leur formation ne les ait pas mieux armés pour répondre au mal-être des salariés.

M. Norbert Alter, professeur et codirecteur du master « Management, travail et développement social » à l'université de Paris Dauphine, a indiqué que cette université a fondé un master sur les risques psychosociaux, qui accueille, dans le cadre de la formation continue, environ un tiers de cadres, un tiers de spécialistes du monde du travail et un tiers de syndicalistes.

Ce ne sont pas tant les dispositifs de gestion qui posent des difficultés que leurs changements permanents qui débouchent sur des « injonctions paradoxales ». Si les salariés appliquent les procédures qui leur sont prescrites, il entre également dans leur travail une part d'ingéniosité et d'intelligence, indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise. Or, ce travail réel, distinct du travail prescrit, n'est pas suffisamment reconnu.

L'application de plus en plus rigoureuse des principes du taylorisme a fait disparaître les moments qui permettent de fabriquer du lien social ; la lutte contre la « flânerie » ou le « temps perdu » est un obstacle à une coopération efficace entre les salariés. Face à cela, les managers et dirigeants doivent apprendre à connaître le travail de leurs collaborateurs pour mieux apprécier les efforts fournis. Avant de changer telle ou telle procédure, il est nécessaire d'évaluer les expériences passées et d'accepter de perdre du temps pour reconstruire le collectif.

M. Alain Gournac a demandé si le passage aux trente-cinq heures a aggravé le phénomène qui vient d'être décrit.

M. Norbert Alter, Dauphine, a estimé que cette réforme a entraîné un décompte plus strict du temps de travail, qui a pu diminuer les temps d'échanges entre les salariés.

Mme Annie David en a déduit que c'est l'application qui a été faite des trente-cinq heures dans les entreprises qui a pu poser un problème, pas le principe en lui-même.

M. Jacky Le Menn a considéré que le souci exclusif du travail prescrit augmente la souffrance au travail. « Perdre du temps » participe, dans une certaine mesure, au bon fonctionnement d'un service.

M. Norbert Alter, Dauphine, a souligné la prise de distance croissante des salariés, notamment les plus jeunes, à l'égard de l'engagement professionnel. Si les suicides sont un drame, ils ne doivent pas masquer ce phénomène plus général.

Mme Annie David a demandé si un jeune cadre qui prend ses fonctions ne devrait pas d'abord consacrer du temps à découvrir les métiers exercés dans son entreprise.

M. Norbert Alter, Dauphine, a rappelé que les jeunes qui sortaient des grandes écoles débutaient autrefois leur carrière en « allant au charbon », c'est-à-dire en étant affectés, pendant une durée suffisamment longue, dans un poste opérationnel et de production. Ces périodes formatrices ont disparu ou durent trop peu de temps.

Enfin, les dirigeants doivent comprendre que le travail n'est pas une variable d'ajustement, mais une valeur ajoutée.

M. Jean-Pierre Godefroy, président, a demandé si les élèves de l'Ena ont l'occasion de diriger des équipes durant leurs stages et si leur formation les prépare bien à la direction d'entreprise.

Mme Françoise Camet, Ena, a répondu que les anciens élèves sont en définitive assez peu nombreux à travailler dans le secteur privé. Les occasions de travailler en équipe sont fréquentes, notamment pendant les stages. Un stage de quinze semaines en entreprise est désormais obligatoire, les affectations privilégiées étant la direction des ressources humaines ou la direction administrative et financière.

Audition de M. Eric Woerth, ministre du travail, de la solidarité et de la fonction publique

Puis la mission a entendu M. Eric Woerth, ministre du travail, de la solidarité et de la fonction publique.

M. Gérard Dériot, rapporteur, a demandé au ministre quel bilan il est possible de dresser du plan d'urgence sur les risques psychosociaux lancé par son prédécesseur, Xavier Darcos, et de quelle manière le deuxième plan « santé au travail » intègre la dimension des risques psychosociaux.

Il s'est ensuite enquis des suites qui seront données au rapport « Bien-être et efficacité au travail », remis par Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Pénicaud, et au rapport de la « commission Copé » de l'Assemblée nationale. Par ailleurs, quels sont les grands axes de la réforme de la médecine du travail actuellement en préparation et est-il opportun de renforcer l'indépendance des médecins du travail vis-à-vis des employeurs ? Enfin, sachant qu'un accord a été signé, en novembre 2009, sur la santé et la sécurité au travail dans la fonction publique, quels sont ses premiers effets et sera-t-il décliné dans différents services publics ?

M. Eric Woerth, ministre du travail, de la solidarité et de la fonction publique, a souligné que le mal-être est présent dans tous les milieux professionnels, dans le public comme dans le privé. Cependant, le travail en soi n'est pas source de souffrance. Il est, au contraire, facteur d'épanouissement, de lien social et, au fond, de meilleure santé. Certains phénomènes peuvent néanmoins causer du mal-être et il faut y répondre. Les risques psychosociaux ne sont pas nouveaux mais la société y est devenue plus attentive, ce dont le Gouvernement a pris pleinement conscience.

Sur le bilan du plan d'urgence sur les risques psychosociaux, il faut d'abord rappeler que le rapport de Philippe Nasse et Patrick Lègeron sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux du travail a été remis à Xavier Bertrand, alors ministre du travail, dès mars 2008. La même année, un accord national interprofessionnel (ANI) a été signé par les partenaires sociaux sur la prévention du stress : il prévoit la mise en place de mesures de prévention, d'élimination ou de réduction des problèmes liés au stress au travail.

Depuis mai 2009, toutes les entreprises sont soumises à cet ANI, qui n'a cependant que rarement été décliné au niveau des branches ou des entreprises. C'est pourquoi, en octobre 2009, Xavier Darcos a demandé aux 1 500 entreprises qui emploient plus de mille salariés d'engager, avant le mois de février 2010, des négociations en vue d'aboutir à un accord ou à un plan d'action sur le stress au travail. Pour les y aider, des séminaires ont été organisés dans les régions. Un bilan de cette initiative a été rendu public sur un site internet ouvert par le ministère, qui recense également les bonnes pratiques. Pour prolonger cette politique, il serait intéressant que les entreprises de plus de mille salariés mentionnent dans leur bilan social les actions mises en place pour prévenir le stress, ce qui supposerait une modification législative.

En ce qui concerne le deuxième plan « santé au travail », qui couvre la période 2010-2014, les risques psychosociaux font partie de ses priorités, au même titre que les troubles musculo-squelettiques (TMS) et que les risques cancérigènes, mutagènes et reprotoxiques (CMR). Prenant en compte les recommandations du rapport Lachmann, le plan prévoit de mieux surveiller les risques psychosociaux grâce à des indicateurs statistiques nationaux, de développer les outils d'aide à la prévention auprès des branches et des entreprises et de prendre en compte la prévention des risques psychosociaux lors des restructurations d'entreprise.

Le rapport Lachmann, qui a reçu un bon accueil de la part des partenaires sociaux lors de sa présentation au conseil d'orientation sur les conditions de travail (Coct), va être largement diffusé auprès des entreprises, notamment grâce à l'organisation de séminaires régionaux. Il souligne que les conditions de travail ne peuvent être améliorées sans une implication de l'ensemble de la chaîne hiérarchique de l'entreprise et que la prévention du stress est un facteur de performance pour l'entreprise. Il recommande de mieux former les managers à la santé au travail, ce qui est cohérent avec l'objectif poursuivi par le réseau francophone de formation en santé au travail lancé par le ministère à la fin de l'année 2009 : à terme, toutes les écoles d'ingénieurs et de mangement intègreront dans leur cursus un module sur la santé au travail qui vient d'être élaboré sous l'égide du Conservatoire national des arts et métiers (Cnam).

La commission de réflexion des députés UMP et Nouveau Centre sur la souffrance au travail a également publié un rapport qui rassemble ses propositions autour de quatre axes :

- rétablir le dialogue dans le monde du travail, notamment en renforçant les comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) : cette proposition doit être discutée par les partenaires sociaux dans le cadre de la délibération sociale en cours sur les institutions représentatives du personnel ;

- mieux former : certaines propositions sont en cours de mise en oeuvre dans le cadre du réseau francophone de formation en santé au travail qui vient d'être évoqué ;

- promouvoir au quotidien les bonnes pratiques et les comportements vertueux, par exemple en créant une certification « santé et qualité de vie au travail » sur le modèle des certifications ISO : le Conseil économique, social et environnemental (CESE) doit rendre un avis sur cette question au mois de juin ;

- mieux organiser les services de santé au travail, objectif que partage pleinement le ministère.

M. Eric Woerth, ministre, a ensuite présenté les grandes orientations de la réforme de la médecine du travail en préparation :

- généraliser les équipes pluridisciplinaires, coordonnées par le médecin du travail, associant des spécialistes et des techniciens ;
- mieux couvrir tous les salariés, notamment les intérimaires ;

- tenir compte de la démographie médicale, 75 % des médecins du travail ayant plus de cinquante ans ;

- mieux prévenir la désinsertion professionnelle en cas d'inaptitude : les salariés déclarés inaptes à leur poste de travail doivent pouvoir se reconvertir, par exemple grâce à un tutorat.

La réforme sera articulée, dans son contenu et son calendrier, avec celle des retraites, en ce qui concerne la pénibilité et l'emploi des seniors. Il est souhaitable de renforcer l'indépendance des médecins du travail, ce qui suppose une amélioration de la gouvernance des services de santé au travail et un contrôle par les représentants des salariés.

Enfin, pour ce qui concerne les actions menées en matière de santé au travail dans la fonction publique, après une longue négociation, un accord a été conclu en novembre 2009 avec l'ensemble des organisations syndicales, à l'exception de Solidaires. Les employeurs hospitaliers et locaux ont été associés à cette négociation et sont également signataires de l'accord.

L'accord devrait ouvrir la voie à plusieurs avancées :

- la généralisation des CHSCT dans la fonction publique d'Etat et la fonction publique territoriale, qui disposaient seulement, jusque là, de comités d'hygiène et de sécurité (CHS) ;

- une meilleure prévention des risques professionnels ;

- une meilleure connaissance des risques professionnels grâce à l'extension de l'enquête Sumer à la fonction publique de l'Etat et à la fonction publique territoriale ;

- une meilleure prévention des risques psychosociaux, s'appuyant sur un plan national de lutte contre ces risques, décliné localement.

La mise en oeuvre de l'accord est en bonne voie. Certaines de ses dispositions sont déjà entrées en vigueur : les décrets instituant un suivi médical post-professionnel pour les agents de l'Etat exposés aux risques CMR sont par exemple parus au mois de décembre. D'autres figurent dans le projet de loi relatif à la rénovation du dialogue social et comportant diverses dispositions relatives à la fonction publique, notamment la généralisation des CHSCT dans toutes les administrations et établissements, hors Epic de l'Etat, et dans chaque collectivité d'au moins cinquante agents. Les mesures relatives aux risques professionnels seront appliquées en 2011, après la mise en place d'une instance commune aux trois fonctions publiques.

Un groupe de travail sur les risques psychosociaux va se réunir, à compter du mois de juillet, à la demande des organisations syndicales. D'autres groupes de travail permettront de tirer parti des bonnes pratiques en vigueur dans différents ministères.

En conclusion, le ministre a souligné que l'absence de travail est aussi une source de mal-être et a insisté sur la nécessité de respecter l'homme au travail.

M. Alain Gournac a fait observer que le mal-être est présent dans tous les secteurs et qu'il est important de repérer les bonnes pratiques pour les diffuser ailleurs. Le monde du travail souffre d'un manque d'écoute, de lien social, de moments de respiration, alors que de nombreux problèmes peuvent être résolus autour de la machine à café. S'appuyant sur son expérience d'élu local, il a souligné que le fait de s'engager dans une « démarche qualité » constitue un moyen efficace de mobiliser les agents et de faire évoluer les comportements. Une polyvalence, une mobilité entre services sont nécessaires pour éviter la monotonie résultant de tâches répétitives. Enfin, c'est une grave erreur de se priver de l'expérience et de la mémoire des seniors dans les entreprises.

Mme Annie David a demandé si les entreprises de plus de mille salariés n'ont pas déjà l'obligation de publier des indicateurs relatifs au stress au travail. Elle a ensuite souhaité connaître la réaction du Medef au rapport Lachmann, qui contient des recommandations susceptibles de déplaire aux employeurs. Concernant la réforme de la médecine du travail, les organisations syndicales auditionnées par la mission ont condamné le projet du Gouvernement : son contenu est-il de ce fait susceptible d'évoluer ?

Si le travail est source d'épanouissement, le ministre devrait proposer les mesures qui s'imposent pour revenir au plein emploi, notamment l'interdiction des licenciements uniquement motivés par la recherche d'une meilleure valorisation boursière. Enfin, elle a souhaité avoir des exemples de bonnes pratiques en vigueur dans les entreprises ; une démarche de certification, pour complexe qu'elle soit, aurait alors du sens.

Mme Sylvie Desmarescaux a souligné que la médecine du travail doit être indépendante pour bien accomplir sa mission. L'affaire de l'amiante a montré à quel point un défaut d'indépendance peut avoir des conséquences dramatiques. Par ailleurs, s'il est légitime de souhaiter augmenter le nombre de médecins du travail en activité, est-il réaliste de vouloir réorienter des médecins généralistes vers cette spécialité, compte tenu du manque criant de médecins en zone rurale ?

M. Jean-Pierre Godefroy, président, a demandé au ministre s'il serait favorable à une gestion paritaire des services de santé au travail, comme le réclament certains médecins du travail. Il a ensuite regretté que les observations formulées par les médecins du travail restent souvent sans suite et s'est interrogé sur la possibilité de leur attribuer plus de leurs pouvoirs ou de renforcer leurs liens avec l'inspection du travail.

M. Ronan Kerdraon a jugé indispensable que les médecins du travail ne soient plus perçus comme les parents pauvres de la médecine. La souffrance d'un salarié victime de stress ou de conditions de travail pénibles n'est pas facile à diagnostiquer.

M. Eric Woerth, ministre, a approuvé les remarques d'Alain Gournac avant de souligner que la réduction du temps de travail a eu aussi pour effet de rendre le temps de travail plus contraint.

Concernant l'emploi des seniors, il a souligné que si l'actuelle majorité a mis un terme à la plupart des dispositifs de préretraite, ceux-ci ont instillé dans la société française l'idée que les salariés ne sont plus aptes au travail après un certain âge. Il faudra du temps pour faire évoluer les mentalités et changer le regard sur les quinquagénaires dans le monde du travail. S'il faut encourager le travail des seniors, il faut aussi tenir compte de leurs besoins et donc veiller à adapter, le cas échéant, leur poste de travail ou les faire bénéficier de la formation continue.

En réponse à Annie David, il a rappelé que Xavier Darcos avait choisi de cibler les entreprises de plus de mille salariés puis avait rendu publique une liste classant les entreprises en trois catégories - rouge, orange ou verte - en fonction du degré d'avancement de leur négociation sur le stress. Cette méthode a été abandonnée, d'une part, parce qu'elle a créé beaucoup de polémiques, d'autre part, parce qu'elle n'était pas exempte d'erreurs et qu'elle était donc susceptible de porter injustement atteinte à l'image de certaines entreprises. Il est cependant possible de consulter la liste des neuf cents entreprises qui ont conclu un accord ou adopté un plan d'action. La direction générale du travail étudie maintenant leur contenu.

Le Medef était favorable aux préconisations du rapport Lachmann et s'est déclaré ouvert à l'élaboration d'une éventuelle certification, qui peut être le point d'appui d'un projet d'entreprise mobilisateur, même si elle apparaît complexe à mettre en oeuvre.

Il est souhaitable que l'indépendance des médecins du travail soit confortée, afin qu'ils ne soient plus perçus, comme cela arrive parfois, comme les « médecins du patron ». Cela n'empêche pas que les médecins soient employés dans une structure hiérarchisée : un médecin hospitalier est indépendant dans l'exercice de son art, en dépit de l'existence d'un directeur d'hôpital. La médecine du travail peine à attirer les jeunes, sans doute parce que le statut social des médecins du travail n'est pas à la hauteur de celui d'autres spécialistes.

L'idée d'une gestion paritaire des services de santé au travail mérite d'être étudiée, le Gouvernement étant, d'une manière générale, favorable au développement du dialogue social.

M. Jean-Pierre Godefroy, président, a demandé si le fait que les médecins du travail soient uniquement chargés d'une mission de prévention ne dissuade pas les étudiants de choisir cette spécialité dans la mesure où les futurs médecins peuvent avoir également envie de soigner leurs patients.

M. Eric Woerth, ministre, a noté que la prévention est peut-être la meilleure des médecines puisqu'elle empêche la maladie.

M. Gérard Dériot, rapporteur, a souligné que la prévention est trop souvent reléguée au second plan en France, au profit du curatif.

M. Jacky Le Menn a estimé que le débat actuel sur le mal-être au travail révèle une crise du lien social, une incapacité à analyser les conséquences des décisions prises, qui conduit parfois à prendre des décisions aberrantes, et un manque d'attention portée au travail réel par rapport au travail prescrit aux salariés.

Mme Annie David a jugé positif que le Cnam ait élaboré un module d'enseignement destiné à être diffusé dans les écoles de management. Cependant, comment faire pour que les contraintes économiques ne priment pas sur toute autre considération une fois que les cadres ainsi formés prennent leurs fonctions ?

M. Eric Woerth, ministre, a souligné que l'on passe moins de temps au travail qu'autrefois mais que le travail est, en contrepartie, plus intense. Il faut rappeler toutefois que le temps de récupération dont bénéficient les salariés est également plus long.

Il a récusé l'idée selon laquelle il y aurait un intérêt économique qui primerait sur tous les autres : certes, l'entreprise doit être viable économiquement mais il y a plusieurs manières d'atteindre cet objectif ; si certaines entreprises négligent leurs salariés, d'autres sont soucieuses, au contraire, de l'impact social et environnemental de leur activité. Les grandes entreprises veillent à leur image de marque, qui est un atout pour attirer et retenir les talents.

Il ne faut pas diaboliser non plus les entreprises : le mal-être est présent également dans les administrations ou dans des associations.

M. Jean Desessard ayant demandé au ministre s'il ressent de la souffrance au travail, celui-ci a répondu que si les ministres peuvent souffrir, ils n'ont pas le droit de le montrer.

RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-04-22T07:50:22Z

Le stress au travail

Xavier Molénat

Urgence généralisée, nouveau management, contact avec le public… Les évolutions contemporaines ont, semble-t-il, pour point commun de favoriser le stress des salariés. La lutte contre ce fléau est en tout cas à l'ordre du jour

2008, année de lutte contre le stress au travail ?

Plusieurs événements semblent en tout cas indiquer que les choses évoluent rapidement dans le domaine. En mars était remis au ministre du Travail Xavier Bertrand un rapport sur la mesure des « risques psychosociaux au travail », au premier rang desquels figure le stress. Le 27 juin, le même X. Bertrand annonçait aux partenaires sociaux le lancement d'une grande enquête nationale sur le stress au travail pilotée par l'Insee. Très récemment encore, syndicats et représentants du patronat sont parvenus, en un temps record, à rédiger un texte commun qui transcrit en droit français un accord-cadre européen sur la lutte contre le stress au travail datant de 2004.

Tendances « stressogènes »

Dans le domaine, propice au conflit, des conditions de travail, rares sont les causes qui font l'objet d'une telle unanimité. La situation est-elle si grave que cela ? Les initiatives précitées soulignent le manque de données statistiques fiables. Le chiffre qui revient le plus souvent est celui tiré de la quatrième enquête européenne sur les conditions de travail, qui montrait en 2007 qu'au sein de l'Union européenne, 22,3 % des salariés disaient souffrir de stress (1). On a par ailleurs tenté d'estimer le coût social du stress. Une étude estimait qu'en France, en 2000, l'absentéisme, les dépenses de santé et la mortalité précoce liés au stress représentaient une dépense comprise entre 830 et 1 656 millions d'euros, ces chiffres représentant l'estimation basse d'une réalité vraisemblablement bien supérieure.

Mais il n'y avait visiblement pas besoin d'attendre les chiffres pour tirer la sonnette d'alarme.

Si de nombreux modèles scientifiques du stress ont été élaborés (à lire aussi - Les modèles du stress - lien ci-dessous), les acteurs sociaux en ont établi des définitions indigènes. Une des plus courantes, proposée par l'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail et reprise notamment dans l'accord entre syndicats et patronat, dit que « le stress est ressenti lorsqu'un déséquilibre est perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences ». À ce compte, on comprend combien les évolutions récentes du travail et des organisations ont pu nourrir un tel phénomène. Psychiatre et consultant, coauteur du rapport remis à X. Bertrand sur l'évaluation des risques psychosociaux, Patrick Légeron avait recensé quelques-unes de ces tendances « stressogènes » (2).

• Une pression de plus en plus importante pour les salariés, traduite notamment par un volume de travail croissant à réaliser dans des délais de plus en plus courts et la généralisation du « culte de la performance » qui impose de se dépasser dans son travail. Il note également des interruptions de plus en plus fréquentes au cours du travail, dues en partie à un nouveau style de management (travail porte ouverte) mais aussi aux nouvelles technologies de la communication. Portables qui sonnent à toute heure, double appel, courriels envahissants ne peuvent qu'encourager le « zapping permanent ».

• L'accélération du changement, qu'il soit technologique, structurel (changement de propriétaire de l'entreprise, de localisation), professionnel ou organisationnel. Ce changement est vécu de diverses manières dans une entreprise. Les décisionnaires, qui ont eu le temps d'y réfléchir, en ont une vision à long terme ; ils le maîtrisent. À l'autre bout de la chaîne, les « exécutants du changement » découvrent souvent au dernier moment, parfois de la pire des façons (une simple note de service, un plan social annoncé dans le journal…), un processus sur lequel ils n'ont pas d'emprise et qui va transformer leurs habitudes de travail. Entre les deux, l'encadrement est parfois tiraillé, sommé d'appliquer des décisions qui ne sont pas les siennes et avec lesquelles il peut être en désaccord.

• Dans certains secteurs (grande distribution par exemple), un « management par le stress » qui met en œuvre l'idée selon laquelle « les gens sont plus efficaces quand ils sentent peser sur eux une pression intense, voire, dans certains cas, s'ils ont peur ».

Bon stress, mauvais stress

Plus généralement, P. Légeron note que certains managers estiment qu'ils n'ont pas à manifester leur satisfaction aux salariés pour leur bon travail (après tout, ils sont payés pour ça !). Pour beaucoup de personnes, c'est se montrer faible que de faire des compliments : « Si je dois dire à quelqu'un que je suis content de travailler avec lui, je me sens presque ridicule (…), j'en suis presque gêné », avoue ainsi un cadre. Par contre, « engueuler mes collaborateurs, leur dire que le travail n'est pas suffisant », ça, il sait le faire !

Dans la myriade des facteurs de stress, certains peuvent passer pour anodins, comme par exemple la mode des bureaux paysagers (open space). Économes en espace, ils retirent néanmoins toute intimité à ceux qui y travaillent, qui sont réciproquement envahis par l'activité des autres.

Tel ces attachées de presse qui passent leur journée au téléphone : à 12 dans le même bureau, et à raison de 50 appels chacune, ce ne sont pas moins de 600 sonneries quotidiennes qui viennent perturber leur travail. Dans la même veine, la sociologue Fabienne Hanique a étudié les conséquences de la modernisation d'un bureau de poste (3). Dans la configuration ancienne, que chacun a connue, les guichetiers étaient derrière une vitre. Le nouvel aménagement entend restituer « l'ambiance des services bancaires ». Tout est fait pour renforcer les interactions entre clients et guichetiers : la vitre est supprimée, la distance physique est diminuée, les visages des interactants mis à la même hauteur.

Un « éclairage puissant centré sur l'agent et son interlocuteur » vient même renforcer la dyade en l'isolant. Dans un premier temps, et à la surprise des responsables (qui tendent à appréhender une « résistance au changement » chez les fonctionnaires), cet agencement est reçu plutôt positivement. Les agents le trouvent joli. Ils se disent également intéressés par l'expérience du contact direct avec les clients, et l'éloignement des collègues qu'engendre la disposition en boxes individuels ne fait pas que des malheureux…

Mais, très vite, les difficultés apparaissent. La possibilité d'effectuer des « microretraits » (souffler, s'étirer sur sa chaise) a disparu. Plus fondamentalement, la mobilisation psychique s'est accrue. D'une part, les guichetiers se sentent « envahis » par des clients que La Poste, qui se modernise en rapprochant ses fonctionnements de ceux du secteur privé, encourage à se montrer exigeants sur les prestations fournies. D'autre part, leur isolement rend désormais impossibles les échanges entre collègues que la barrière de la vitre autorisait auparavant.

Ces échanges leur permettaient de s'aider et de savoir par exemple quand les procédures officielles étaient inopérantes en situation. Livrés à eux-mêmes, soumis à l'impératif de délivrer des prestations efficaces, les guichetiers multiplient les erreurs. C'est finalement la qualité globale du service qui se dégrade, sur fond d'incompréhension entre agents et managers.

Une situation objectivement propice au stress. Pourtant, les agents observés par F. Hanique ne se disent pas stressés, mais plutôt « débordés ». De même, elle distingue un « mauvais » et un « bon » stress, certaines situations d'urgence ou de surcharge de travail pouvant se révéler « excitantes », voire « passionnantes ».

Une parade aux contours encore très incertains

Pour les salariés du secteur du courtage en ligne interviewés par le sociologue François Sarfati (4), ce « bon stress » est quasiment constitutif de leur identité. Justin, 33 ans, chargé de clientèle, se dit « passionné par le stress ». « Je me ressource dans le stress », affirme carrément Bernard, autre chargé de clientèle de 48 ans : « C'est en mouvement… quoi, tout le temps, c'est, c'est très, comment dire… c'est… c'est actif quoi, y a du stress derrière tout ça… Moi j'aime bien. » De fait, dans la mythologie des métiers de la Bourse, le stress est une sensation normale qui « fait partie des aspects valorisés de la profession ». La capacité à endurer des situations stressantes y est une compétence centrale.

Bref, les mêmes causes ne produisent pas toujours les mêmes effets. Il est donc difficile de s'en tenir à une analyse objective du stress, tant le phénomène résulte d'une complexe intrication de facteurs physiologiques, psychologiques et sociaux. Comment agir alors pour améliorer la situation ?

Chez les psychologues et psychiatres, on propose des solutions à l'échelle individuelle. P. Légeron, s'il rappelle le rôle que peut jouer l'entreprise (offrir aux salariés une maîtrise de leur travail, manier les compliments et les critiques avec doigté, développer une attitude « empathique » chez les managers…), insiste ainsi sur le fait que « ce sont nos pensées qui produisent le stress ». Le fait d'avoir un sentiment de contrôle sur la situation (même si ce sentiment est illusoire) est par exemple un facteur important de réduction du stress. De même, les personnes qui tendent à avoir un locus de contrôle interne, c'est-à-dire qui pensent que ce qui leur arrive dépend d'eux-mêmes, sont moins sensibles au stress que celles qui attribuent ces événements à des causes extérieures sur lesquelles elles n'ont pas de prise.

Les solutions suggérées par le psychiatre sont de plusieurs ordres. Outre la relaxation et une bonne hygiène de vie, il faut selon lui « apprendre à penser différemment » en assouplissant nos schémas trop rigides, en particulier les exigences que nous avons envers nous-mêmes : « Ça serait formidable que je réussisse », plutôt que « il faut absolument que je réussisse ».

Gérer le stress collectivement

Il faut également adopter une bonne attitude vis-à-vis des collègues et collaborateurs, ni passive, ni agressive, mais « affirmée » : savoir dire non sans hostilité, exprimer des désaccords de façon non conflictuelle, verbaliser ses émotions et reconnaître celles des autres…

Cette approche psychologique, encore dominante, semble cependant susciter des résistances chez un certain nombre de salariés. Si les guichetiers étudiés par F. Hanique préfèrent se dire « débordés » plutôt que « stressés », c'est en partie parce qu'ils associent cette notion au « monde du privé » (par rapport auquel « ils restent des privilégiés »).

Mais surtout parce qu'elle est « porteuse d'une conception individualisante (qui) peine à dire ce dont souffrent ces agents : la faillite d'un collectif à même de compenser les tensions de l'organisation ». Selon un schéma différent, les policiers observés par le sociologue Marc Loriol (à lire aussi - Police : les psychologues, non merci ! - lien ci-dessous) ne nient pas que le stress relève d'une problématique personnelle.

Mais leur culture professionnelle fait que ce genre de soucis se règle (ou se tait) entre collègues, et non chez le psychologue que l'institution met à leur disposition. Y recourir, c'est montrer un signe de faiblesse qui peut remettre en cause la confiance que les autres vous portent.

On voit donc que le flou pèse sur les formes que doit prendre la lutte contre le stress, que tout le monde semble aujourd'hui s'accorder à considérer comme urgente. Une chose est sûre : elle supposerait, pour être efficace, une profonde transformation des organisations contemporaines et de leur fonctionnement.

NOTES

(1) Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail, « IVe Enquête européenne sur les conditions de travail », Office des publications officielles des Communautés européennes, 2007. (2) P. Légeron, Le Stress au travail, Odile Jacob, 2001. (3) F. Hanique, « Les guichetiers de La Poste sont-ils stressés ? », in M. Buscatto, M. Loriol et J.‑M. Weller (dir.), Au-delà du stress au travail. Une sociologie des agents publics au contact des usagers, Érès, 2008. (4) F. Sarfati, « L'expérience du stress, son cadre social et ses usages managériaux », in M. Buscatto, M. Loriol et J.‑M. Weller (dir.), op. cit.

Les modèles de stress Xavier Molénat

Le stress reste une notion floue, qui caractérise un phénomène qui relève à la fois du biologique, du psychologique et du social. Plusieurs manières de l'envisager se sont succédé et cohabitent encore, certaines relevant davantage des sciences médicales :

 • le modèle de Selye, établi dès les années 1930, est le premier du genre. Le stress, qualifié de « syndrome général d'adaptation » y est défini comme « la réponse de l'organisme à toute demande qui lui est faite, dans une finalité d'adaptation ».

Hans Selye distingue trois phases : réaction d'alarme (mobilisation des forces de défense), stade de résistance (complète adaptation à l'agent stressant) et éventuellement stade d'épuisement (le sujet n'a plus les capacités à faire face) ; 

• le modèle de Laborit définit le stress comme réaction assurant la survie de l'organisme face à un danger. Elle se produit lorsque l'individu, face à une situation stressante, ne peut ni lutter ni fuir, subissant ainsi une « inhibition de l'action » aux conséquences potentiellement pathogènes ;

 • le modèle de Lazarus met en évidence le fait que l'individu procède à une double évaluation face à une situation stressante : celle, primaire, du danger ou de la menace que fait peser cette situation, et celle, secondaire, des ressources dont il dispose pour y faire face. Richard Lazarus insiste sur l'importance de cette perception de la situation comme menaçante. D'autres s'inspirent plutôt de l'ergonomie, et concernent spécifiquement le stress au travail : 

• le modèle de Siegrist pose que « l'effort que fournit l'individu va être atténué par le sentiment que cet effort “est payé en retour” ». Cette « récompense » peut être aussi bien matérielle (rémunération) que sociale (reconnaissance) ou symbolique (sens donné à l'effort) ;  

• le modèle de Karasek croise deux types de facteurs de stress : la demande (forte ou faible) faite à l'individu et le contrôle (fort ou faible) que ce dernier peut exercer sur son activité. D'où la possibilité d'établir une typologie des situations de stress au travail. Celles où le travailleur est soumis à une forte demande tout en ayant un faible contrôle de son activité, et où, en plus, son soutien social est faible (caissières, serveurs…), sont les plus stressantes. Ce sont ces modèles qui servent en général de cadre aux diverses études sur le phénomène du stress.

La reconnaissance au travail

Jean-Pierre Brun

La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime chez les salariés. L'analyse montre qu'elle comprend quatre dimensions spécifiques.

La demande de reconnaissance est devenue une composante essentielle de la vie au travail. Elle touche toutes les organisations, privées ou publiques, et toutes les professions, du bas en haut de la hiérarchie. Elle prend la forme de revendications de salaires, de statuts, mais aussi d'une demande plus générale et plus diffuse qui porte sur la personne elle-même, le « respect » et la dignité que chacun estime dus. Que se cache-t-il donc derrière cette notion de reconnaissance ? De quoi parle-t-on ?

Objet insaisissable car multidimensionnel, elle est à la fois individuelle et collective, quotidienne et ritualisée ; elle concerne autant la personne que le travail ; elle peut être financière ou « symbolique ». La pratique de la reconnaissance doit prendre en compte toutes ces dimensions.

Pour s'intégrer dans une organisation, toucher concrètement la vie des employés, des gestionnaires et des dirigeants, elle doit donc s'inscrire au sein d'une culture organisationnelle et se fondre dans les pratiques courantes de gestion des ressources humaines et d'organisation du travail.

L'analyse scientifique de la reconnaissance fait apparaître quatre dimensions principales.

• Reconnaître la personne : une conception existentielle. La conception humaniste et existentielle s'intéresse aux personnes en tant qu'êtres singuliers. Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l'individu et non sur l'employé. Cette reconnaissance s'adresse à Éric, Stéphanie, madame T. et non au « responsable marketing » ou à « la comptable ».

• Reconnaître les résultats : l'approche comportementale. L'approche comportementale s'intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail. Elle suppose implicitement que l'individu agisse en vue de résultats positifs qui sont le moteur de son activité. La reconnaissance au travail est donc considérée comme une récompense. Le salaire à la pièce, l'intéressement aux bénéfices, la commission, la prime sont les applications directes de cette reconnaissance instrumentale.

• Reconnaître l'effort : la perspective subjective. Les résultats ne sont pas forcément proportionnels aux efforts fournis. Dans un marché déprimé, les salariés peuvent redoubler d'efforts sans que les résultats suivent. Cette conception de la reconnaissance porte sur l'effort, l'engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l'équilibre psychique de l'individu, ses plaisirs et ses peines. Ici la reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vit surtout dans le registre du symbolique.

• Reconnaître les compétences : la perspective éthique. La perspective éthique s'intéresse aux compétences de l'individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu'il porte à autrui, etc. La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception éthique (qui constitue la base théorique sous-jacente à la reconnaissance de la pratique de travail) prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu'il s'agisse de l'égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

Ces quatre grandes approches de la reconnaissance peuvent être positionnées selon un schéma d'ensemble distribué de la personne jusqu'au résultat en passant par le processus de travail (schéma ci-dessous).

De l'importance des rétributions symboliques

Chacune de ces approches de la reconnaissance est reliée à des pratiques différentes qui portent chacune sur une des facettes du travail ou des personnes.

• La reconnaissance existentielle, qui s'intéresse à la personne ou au collectif de travail, s'exprimera en termes de relations : saluer ses collègues lors de l'arrivée le matin, consulter les salariés avant de prendre une décision, les tenir au courant des décisions prises, de l'évolution de l'entreprise. En somme valoriser tout ce qui respecte le salarié comme une personne importante dans l'organisation.

• La reconnaissance de la pratique porte principalement sur la manière d'exécuter le travail, qu'il s'agisse des comportements, des compétences ou des qualités professionnelles du ou des travailleurs. En termes concrets, cela suppose de souligner la qualité d'un travail bien fait, pas simplement d'évoquer les problèmes, mais aussi de valoriser les dimensions cachées du travail comme la créativité, l'innovation ou l'autonomie. C'est le paradoxe du travail autonome : la personne travaille seule ; elle n'est plus sous le contrôle d'un responsable qui lui dicte sa conduite, mais n'a plus de retour positif. Et son interlocuteur ne voit pas l'importance du travail qu'elle effectue : « Ils ne se rendent pas compte. »

• La reconnaissance de l'investissement (qui s'intéresse aux efforts consentis indépendamment des résultats obtenus) va se traduire par exemple par des remerciements pour les efforts accomplis. S'il agit de l'investissement dans un projet, on confiera au salarié des responsabilités plus grandes. De ce point de vue, la logique de la délégation peut être signe de reconnaissance et de confiance.

• La reconnaissance des résultats porte principalement sur le produit final : rendement, travail accompli. Ici, les modes de reconnaissance sont plus concrets et plus directs. Que ce soit sous forme de prime au rendement, de rétribution symbolique en termes de statut ou parfois même de courrier personnalisé envoyé pour souligner que l'objectif a été atteint ou de « pot » après la fin d'un projet, les gratifications sont les bienvenues.

La grande majorité des études scientifiques appuient l'idée que le besoin de reconnaissance est éprouvé par une part importante de la main-d'œuvre, quel que soit le statut de l'employé ou le secteur économique. La reconnaissance au travail est un élément essentiel pour préserver et construire l'identité des individus, donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur santé et à leur bien-être.

Elle constitue également une alternative constructive aux approches managériales orientées vers le contrôle et la surveillance.

L'importance de la reconnaissance pour les salariés suppose une meilleure compréhension de ses dimensions. Les pratiques de reconnaissance sont en effet très défaillantes dans les organisations.

La reconnaissance est d'abord une réaction constructive au sens où elle crée un lien à la fois personnalisé, spécifique et à court terme. Elle s'exprime dans les rapports humains au quotidien. Il s'agit aussi d'un jugement posé sur la contribution de la personne, tant en matière de pratique de travail que d'investissement personnel et de mobilisation. Elle représente un jugement porté sur la pratique professionnelle des travailleurs (reconnaissance de la pratique de travail) ainsi que sur l'engagement personnel et la mobilisation collective (reconnaissance de l'investissement dans le travail).

Elle consiste en une évaluation et une célébration des résultats produits par les employés et valorisés par l'organisation (reconnaissance des résultats). La reconnaissance doit se pratiquer sur une base régulière ou ponctuelle, avec des manifestations formelles ou informelles, individuelles ou collectives, privées ou publiques, monétaires ou non.

Jean-Pierre Brun

Professeur de management et directeur de la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l'université Laval, Québec, il a publié Les Sept Pièces manquantes du management, Les Éditions transcontinentales, 2008.

Les vrais ressorts de la motivation

Claude Lévy-Leboyer

La motivation au travail n'a pas disparu, ce sont ses ressorts qui ont évolué. Les gratifications financières perdent de leur pertinence au profit d'une quête de reconnaissance de ses compétences et de réalisation personnelle.

Les processus psychologiques qui créent traditionnellement la motivation au travail semblent avoir perdu leur efficacité. Et stimuler la motivation est devenu l'une des préoccupations majeures des cadres et des spécialistes de ressources humaines. L'explication la plus souvent invoquée pour expliquer ce changement est que la population active a évolué et le travail perdu sa « centralité » dans l'échelle des valeurs. De fait, la moitié des personnes interrogées par Les Échos en 2005 ont dit qu'elles cesseraient volontiers de travailler si on leur garantissait leur revenu actuel. Mais la situation est plus complexe et plus diversifiée que ce constat pourrait le faire penser.

Mobiliser les sources de motivation interne

Il se trouve encore, et nous en avons tous rencontrés, beaucoup de gens dévoués et des bénévoles, de plus en plus nombreux, qui sont certainement motivés. Ce n'est donc pas la nature humaine qui a changé, c'est le travail, son contenu, les rôles qu'il suppose, les compétences qu'il demande, les carrières qu'il implique… Il faut se rendre à l'évidence : ce sont les bouleversements actuels du monde du travail qui diversifient les sources de motivation. Les progrès technologiques, les NTIC, la mondialisation de l'économie forcent à repenser les processus psychologiques qui construisent la motivation.

Pour mieux la comprendre, il faut analyser les mécanismes traditionnels de la motivation au travail. Pendant des décennies, on a géré la motivation par un échange entre le travail accompli et les récompenses. Frederick Taylor l'avait très bien expliqué : pour motiver un ouvrier à adopter une méthode de travail plus efficace, il suffisait, pensait-il, de lui promettre un « petit » avantage financier. Ce qui suppose une motivation fondée sur les récompenses externes, c'est-à-dire sur un échange entre le travail accompli et un avantage matériel. Mais gérer des récompenses externes devient de plus en plus difficile dans le monde du travail actuel pour toutes sortes de raisons. Ainsi, mesurer objectivement le mérite individuel n'est pas possible chaque fois que le travail se fait en équipe.

Et l'évaluation est subjective pour les métiers de service, alors qu'ils constituent actuellement la majorité des emplois dans les pays développés. Or le recours à des évaluations subjectives est toujours contestable. On en connaît bien les imperfections : l'accord entre les notateurs est faible, la prudence les pousse à utiliser des notes moyennes, les notes sont stables d'une année à l'autre et souvent régies par des contraintes négociées… Même si la récompense financière reste centrale, si la majorité des travailleurs accordent une grande importance aux salaires, primes et autres avantages, sa base n'est plus toujours opérationnelle.

À cela s'ajoute une évolution profonde des conditions de travail qui contribue à faire perdre le sentiment d'être compétent et de jouer un rôle bien identifié et valorisant dans l'activité économique. Dans le travail en équipe, il devient en effet, plus difficile d'identifier la valeur de sa contribution ; la hiérarchie connaît mal le détail des compétences de ses subordonnés ; le travail fait moins appel aux connaissances individuelles et plus aux ressources informatiques, moins aux habiletés manuelles développées par l'apprentissage et plus au fonctionnement cognitif. « L'orgueil » de son métier et de son savoir-faire, fondé sur une réalisation identifiable par soi et par les autres, se fait ainsi de plus en plus rare.

Même si les motivations externes restent actives dans certains cas, et s'il est évident de payer les gens pour le travail qu'ils font, il est maintenant important de mobiliser les sources de motivation interne, qui correspondent non pas au travail effectué, mais au travail en train de se faire. Il y a des tâches que nous ne voudrons jamais faire, et d'autres que nous sommes prêts à faire sans récompense.

Outre les récompenses au mérite, le travail répond ainsi à trois besoins : le souhait d'évaluer ses compétences en se confrontant à la réalité, de manière à se sentir efficace et à fonder son identité et sa valeur dans la société ; la volonté de défendre la cohérence de l'image de soi avec ses activités professionnelles, les valeurs de son métier et leur signification ; le désir profond de construire l'estime de soi et de la fonder sur ses réalisations professionnelles.

Concrètement, on peut mobiliser cette motivation interne de trois manières : en communiquant souvent sur la vision de l'entreprise, sur la signification du travail, sur sa valeur et son importance, sur les résultats obtenus, résultats individuels et collectifs ; en responsabilisant, chaque fois que c'est possible, par la participation aux décisions, par une autonomie accrue, en encourageant les initiatives et les suggestions de tous ; en créant des opportunités de développement personnel, grâce à l'identification des compétences de chacun, et au profit que chacun peut tirer des leçons de l'expérience.

Pour en savoir plus

• La Crise des motivations  Claude Lévy-Leboyer, Puf, 1994.  • La Motivation au travail. Modèles et stratégies  Claude Lévy-Leboyer, 3e éd., éd. d'Organisation, 2006. • Re-motiver au travail. Développer l'implication de ses collaborateurs  Claude Lévy-Leboyer, Eyrolles, 2007.

Claude Lévy-Leboyer

Elle a notamment été professeure de psychologie du travail à l'université Paris‑V et vice-présidente de cette université. Elle exerce aujourd'hui des activités de conseil auprès des entreprises et du service public. Elle est l'auteure de nombreux ouvrages dans le domaine de la psychologie du travail, notamment sur les compétences, la motivation et la personnalité.

MISE EN PLACE DE PLANS D'ACTIONS

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-22T13:05:47Z

"Le stress au travail c'est une affaire de manager, pas de docteur",

Estiment les auteurs d'un rapport sur le sujet, qui préconisent d'intégrer cet aspect dans les critères de rémunération des dirigeants.

Intitulé "Bien-être et efficacité au travail", le document remis mercredi au Premier ministre, François Fillon, est le fruit de trois mois de travail, au cours desquels une quarantaine d'auditions ont été menées.

Il est signé Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric, Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social et environnemental, et Muriel Pénicaud, directrice des ressources humaines de Danone.

"La santé des salariés est d'abord et avant tout l'affaire de managers, ça ne s'externalise pas et ce n'est pas une affaire de docteurs", a souligné cette dernière devant la presse.

Pour faciliter la prise de conscience, les auteurs du rapport recommandent de tenir compte d'indicateurs sociaux dans la rémunération des dirigeants et de mettre le sujet au menu des conseils d'administration.

"La performance économique ne peut être le seul critère d'attribution de la rémunération variable", notent-ils.

"La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail - par exemple le 'turn over', les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne".

Dans un discours à Matignon, François Fillon a dit son intérêt pour cette proposition, qui devra selon lui être traitée par les partenaires sociaux dans le cadre du débat sur le partage de la valeur ajoutée.

Parmi les dix propositions du rapport figurent aussi la mise en place de plans d'actions dans les entreprises et une meilleure formation dans les grandes écoles "où l'on forme des élites managériales sans leur parler des hommes", a déploré Muriel Pénicaud.

PERFORMANCE COLLECTIVE

Les auteurs invitent à préférer la performance collective à la performance individuelle et à prendre en compte l'impact humain de tout projet de réorganisation dans l'entreprise.

Ils mettent aussi en garde contre la place prise par les nouvelles technologies de communication comme internet, au détriment du dialogue direct.

Pas question toutefois selon eux de passer par la contrainte, comme pour le travail des seniors et des handicapés.

"Nous pensons qu'à partir du moment où il y a une vraie communauté d'intérêts santé/efficacité/travail, on peut faire avancer les choses", estime Henri Lachmann.

Pour Christian Larose, la multiplication des suicides liés au travail "exercent une pression sur les entreprises car il est clair qu'il y a des gens qui vont mal, des messages qui ne passent pas".

Il a toutefois déploré le peu d'intérêt des organisations patronales sur le sujet.

"Je n'ai pas senti d'engouement dans le monde patronal (où) on trouve toutes les raisons pour expliquer que cela est un phénomène de mode", a-t-il dit.

Commandé à l'automne au vu de l'émotion suscitée par une vague de suicides à France Télécom, le rapport sera discuté le 24 février au Conseil d'orientation des conditions de travail et contribuera au Plan santé au travail 2010-2014.

Selon le ministère du Travail, plus d'un travailleur sur deux travaille dans l'urgence, plus d'un sur trois reçoit des ordres ou indications contradictoires, et plus d'un sur trois déclare vivre des situations de tension dans ses rapports avec ses collègues ou sa hiérarchie.

Le risque psychosocial est, depuis 2007, la première cause de consultation pour maladie professionnelle.

Elizabeth Pineau, édité par Sophie Louet Source : news.yahoo

RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU TRAVAIL

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-22T09:50:03Z

Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail

Philippe NASSE : Magistrat honoraire

Patrick LEGERON : Médecin Psychiatre

Remis à Xavier Bertrand, Ministre du Travail, des relations sociales et de la solidarité


Rapport sur la détermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail

BIEN ETRE ET EFFICACITÉ AU TRAVAIL

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-18T08:08:47Z

Un état de stress survient lorsqu'il y a un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face.

Ci-dessous, le rapport établi à la demande du Premier Ministre

L'ENTREPRISE DOIT VEILLER A LA SANTE PHYSIQUE ET MENTALE DE SES EMPLOYES

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-10T08:41:37Z

LE GRAND DESARROI DES ENTREPRISES FACE AU STRESS

« Les entreprises quittent peu à peu la posture du déni »

Très répandu en France, le stress professionnel est longtemps resté ignoré.

Un changement d'attitude poussé par une convergence de facteurs : la médiatisation des suicides dans certaines entreprises, la mobilisation du gouvernement mais aussi la sensibilité des organisations syndicales qui commencent à se saisir du sujet. Sans oublier des contraintes juridiques de plus en plus fortes…

En cas de non respect de l'obligation pour l'entreprise de « veiller à la santé physique et mentale de ses employés », elle peut se voir condamnée pour faute inexcusable.

Un arrêté de 2008 de la Cour de cassation stipule qu'en matière de santé au travail, l'entreprise est désormais soumise à une « obligation de résultat ». Preuve que s'en tenir à une simple réparation ne suffit plus.

La peur de voir la réputation de l'entreprise dégradée serait un moteur d'action efficace. Si les directions adoptent un discours montrant d'avantage d'empathie, elles n'en restent pas moins démunies. Embarrassées les grandes entreprises s'en remettent volontiers au dialogue social. Elles ne sont pas mécontentes de déléguer aux syndicats ce délicat sujet. Certaines tentent toutefois d'aller plus loin en adoptant des mesures plus ou moins efficaces.

Ainsi les formations ont-elles le vent en poupe.

Les DRH proposent à leurs managers quelques jours pour les aider à repérer les signes d'épuisement des équipes… En vogue également, la création d'observatoires de santé au travail et autres baromètres sociaux, basés sur l'envoi de questionnaires.

Le Ministre du Travail Xavier Darcos a choisi d'en faire son sujet. Estimant que la « politique de prévention des risques sociaux a été trop longtemps sous-estimée »,

Autre facteur de stress dont les managers sont de plus en plus nombreux à se plaindre : la cadence des déplacements. A défaut d'alléger les emplois du temps des cadres nomades, certaines entreprises réfléchissent à une façon de les dédommager. Aussi intéressantes soient elles, ces initiatives ne s'attaquent pas à l'organisation du travail. Or c'est bien là le sujet. Ainsi les experts fustigent le management par objectifs, pourtant pilier du fonctionnement des sociétés du CAC 4O.

Source : Extrait CHALLENGES N° 189 – 19 Novembre 2009

LE STRESS AU TRAVAIL DOUBLERAIT LE RISQUE

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-08T11:07:11Z

Le stress au travail doublerait le risque de diabète de type 2 chez les femmes d'âge moyen.

Chez les travailleuses stressées, le risque de développer un diabète est multiplié par deux selon une nouvelle étude portant sur des fonctionnaires britanniques.

Entre 1991 et 2004, les données concernant plus de 5000 fonctionnaires non diabétiques d'âge moyen (35-55 ans) ont été collectées, notamment à l'aide de questionnaires. L'évaluation du stress au travail a été réalisée en fonction de trois aspects : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social.

La demande psychologique porte sur la quantité de travail, la pression temporelle, l'intensité et le morcellement, le fait d'être interrompu, bousculé. La latitude décisionnelle rassemble à la fois les compétences et les marges de manœuvre. Le soutien social est structuré à la fois par rapport aux collègues, à la hiérarchie, aux questions de fonctionnement du travail et à la relation plus personnelle que l'on entretient avec ses collègues ou avec sa hiérarchie.

Les résultats montrent que, par rapport aux non diabétiques, les patients qui ont développé un diabète de type 2 étaient plus âgés, avaient un emploi de grade inférieur, étaient plus affectés par des événements de leur vie, présentaient un taux de HDL-cholestérol moins élevé et un indice de masse corporel (IMC) plus élevé, une pression artérielle systolique et un taux de triglycérides plus élevés.

Chez les femmes, mais pas chez les hommes, le stress lié à un travail qui allie une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle est associé à une hausse de 60 % du risque de développer un diabète de type 2.

Le risque était deux fois plus élevé pour un stress lié à un travail associant forte demande psychologique, faible latitude décisionnelle et faible soutien social.

Source : Science Actu magazine - Auteur, Kristell Roser

FUIR LE STRESS

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-08T11:01:50Z

FUIR LE STRESS POUR EVITER L'ATROPHIE

« Le Stress produit une libération de cortisol, rappelle André Delacourte, directeur de recherche à l'Inserm. Or il a été montré que dans un bain de corticoïdes, le neurone s'affaiblit voire dégénère ».

Voilà pourquoi, sous l'effet d'un stress répété, certaines zones du cerveau s'altèrent.

Conséquence majeure : la dépression

L'hippocampe lié à la mémorisation s'atrophie et l'amygdale, impliquée dans les réactions de peur, devient hyperactive. Les relations entre le cortex orbitofrontal (circuit de la récompense) et les régions limbiques (circuit des émotions) dysfonctionnent, le cortex préfrontal (réflexion, organisation) ralentit son activité. D'où un manque d'envie, une indécision, une hyperémotivité…

« Mieux vaut traiter la dépression précocement pour éviter une rechute, explique Cédric Lemogne, du service de psychiatrie de liaison de l'hôpital européen Georges Pompidou, à Paris. D'autant que plus un individu fait d'épisodes dépressifs, moins le stress déclenchant un nouvel épisode devra être important ».

Dans le cerveau âgé, deux régions cérébrales perdent naturellement des neurones : l'hippocampe et la substance noire (contrôle des mouvements).

« Ce phénomène dégénératif est présent chez tout le monde, souligne André Delacourte. Pour la plupart des gens, il y a une compensation grâce à une probable réserve cognitive (des neurones de secours) ».

Mais chez certains, la neurodégénérescence va s'emballer provoquant une maladie de Parkinson, une démence à corps de Lewy ou un Alzheimer. « le Stress accélère cet emballement de deux à trois ans… ».

Source : Sciences et Avenir Février 2010

CALCUL DU P.I.B & BIEN ETRE

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-08T10:59:12Z

Comment intégrer le bonheur dans le calcul du PIB

Le contexte : Le rapport de la commission Stiglitz (du nom du Prix Nobel d'Economie Américain qui la préside), commandé par l'Elysée et rendu en septembre dernier, recommande d'associer la mesure du Bien-Etre des populations au calcul du PIB définissant l'activité économique d'un pays.

En quoi cela consiste t il ?

Le PIB (Produit Intérieur Brut) est un agrégat de données nationales mesurant le niveau de production d'un pays (nombre de voitures fabriquées, etc ..).

Mais cet indicateur statistique, calculé par les instituts nationaux (l'INSEE en France), ne prend en compte aucune donnée sur le Bien Etre des populations. Ainsi la Guinée Equatoriale peut elle afficher un PIB d'environ 28.000 dollars par habitant – proche de celui de la Grèce (32.000 dollars) – grâce à ses ressources pétrolières (source : Banque Mondiale)… alors que son taux de mortalité des enfants de moins de 5 ans (pour 1000 naissances) est de 206 contre 4 pour la Grèce (source Unicef).

Comme le rappelle la commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social – dite Stiglitz-, « si les mesures sont défectueuses, les décisions peuvent être inadaptées ». D'où cette recommandation de tenir compte du « Bonheur » des individus dans l'évaluation de la performance économique d'un pays.

« Dans les faits, cette mesure ne modifiera pas le calcul du PIB : Le Bien Etre fera l'objet de mesures distinctes », précise Eric Dubois, Directeur des études et synthèses économiques de l'INSEE. Ainsi en France, l'Institut va compléter dès cette année son enquête annuelle sur les ressources et conditions de vie réalisée auprès de 10 000 ménages. Interrogés sur leurs revenus et leur logement, ils le seront désormais aussi sur leur Bien Etre au travail, dans leur famille etc…

Cette évaluation se fera sur une échelle de 0 à 10. Ils devront également répondre par oui ou non à 27 critères mesurant « la pauvreté en condition de vie » : Le logement est il bien chauffé, mangent ils de la viande, etc..

Seront considérés comme « pauvres » ceux qui reconnaissent au moins huit privations. Déjà l'institut Canadien Centre for the Study of Living Standards a classé 14 pays de l'OCDE avec un nouvel index du Bien Etre économique qui tient compte des recommandations du rapport Stiglitz.

Si la Norvège obtient la première place, la France se classe sixième, quand les Etats Unis finissent avant dernier devant l'Espagne !

Source : Sciences et Avenir Février 2010

ACCIDENT DU TRAVAIL

Marie-Isabelle Drocourt — 2010-02-01T11:17:50Z

Social

Accident du travail, santé au travail

Précisions concernant les négociations de l'accord sur le stress au travail

Une lettre DGT précise le calendrier relatif à la mise en œuvre de négociations sur le stress au travail, première mesure du plan d'urgence sur les risques psychosociaux du ministre du Travail.

Suite à son annonce d'octobre dernier, le ministre du Travail précise le calendrier des négociations pour les entreprises de plus de 1 000 salariés.

Dans une lettre adressée à ces entreprises et récemment rendue publique, il est rappelé que les négociations doivent avoir avancé significativement avant le 1er février 2010, ce qui implique, sinon la signature d'un accord, au moins un diagnostic et un plan d'action ou un accord de méthode avec les syndicats.

La « sanction » qui pèse sur les entreprises de plus de 1 000 salariés qui ne se plieraient pas à ces demandes est de se voir relayées dans la zone rouge d'un classement qui sera mis en ligne mi-février. Les bons élèves seront signalés en vert (signature d'un accord) ou orange (démarche en voie d'aboutissement).

Remarque :

Cette lettre ainsi que d'autres précisions, notamment la liste des entreprises concernées ou encore les modalités concrètes de renseignement auprès de l'administration, se trouvent sur le site http://travailler-mieux.gouv.fr/ .